Quando a inadimplência de uma carteira aumenta além do esperado, a primeira pergunta costuma ser direcionada à área de Riscos: o que deixou passar?
A pergunta parece lógica. Mas parte de uma premissa equivocada.
De onde o risco realmente nasce
O risco não nasce na área de Riscos. Ele nasce nas decisões tomadas ao longo de toda a organização.
Uma política comercial excessivamente agressiva, um produto desenhado sem considerar adequadamente o perfil dos clientes, critérios de concessão desalinhados com a estratégia, falhas operacionais ou uma régua de cobrança pouco efetiva são exemplos de fatores que moldam, diariamente, o perfil de risco de uma carteira.
Em instituições financeiras, especialmente aquelas que operam em ambientes mais dinâmicos, como fintechs e cooperativas em crescimento acelerado, esse fenômeno se torna ainda mais evidente. Decisões tomadas hoje sobre limites, jornadas de contratação ou metas comerciais podem produzir efeitos que só aparecerão meses depois, nos indicadores de inadimplência e rentabilidade.
Quando esses efeitos finalmente se materializam, é tentador concluir que “o risco falhou”. Na prática, porém, o que os indicadores revelam é o resultado acumulado de decisões distribuídas ao longo de todo o ciclo de crédito.
Qual é, então, o papel da área de Riscos?
Se a área de Riscos não é a dona do risco, qual é, então, o seu papel?
A área de Riscos não é proprietária do risco. Seu papel é atuar como guardiã da metodologia, da governança e da visão integrada que permite à organização compreender seus riscos de forma estruturada e tomar decisões mais conscientes.
Isso significa definir diretrizes, apoiar a construção do apetite ao risco, monitorar indicadores relevantes e promover uma leitura consistente do desempenho da carteira. Trata-se menos de exercer um papel exclusivamente restritivo e mais de contribuir para que a instituição faça escolhas sustentáveis ao longo do tempo.
Essa lógica está alinhada ao modelo das três linhas de defesa, amplamente adotado em estruturas de governança. Nesse modelo, as áreas de negócio constituem a primeira linha, pois é nelas que as decisões são tomadas e os riscos são efetivamente assumidos. A área de Riscos atua como segunda linha, oferecendo direcionamento, monitoramento e independência. Já a auditoria interna exerce o papel de terceira linha, avaliando a efetividade do conjunto.
Em outras palavras, a responsabilidade pelo risco é distribuída por definição. Não se trata de uma escolha organizacional, mas de um princípio fundamental de boa governança.
A maturidade aparece quando cada área entende seu impacto no ciclo de crédito
A maturidade surge quando cada área compreende o impacto de suas decisões sobre o ciclo completo de crédito.
Produtos precisa reconhecer como alterações em limites, prazos ou jornadas de contratação podem afetar a qualidade futura da carteira.
Comercial precisa equilibrar crescimento e sustentabilidade, entendendo que expansão sem critérios adequados pode comprometer resultados adiante.
Operações deve considerar que falhas de processo podem gerar perdas tão relevantes quanto decisões inadequadas de concessão.
Cobrança, por sua vez, precisa participar das discussões estratégicas, pois possui uma visão privilegiada sobre os efeitos concretos das decisões tomadas na originação.
O custo de tratar o risco como responsabilidade de uma área só
Quando o risco é tratado como responsabilidade exclusiva de uma área, cria-se uma consequência perigosa: as demais equipes passam a enxergar o tema como algo externo às suas atribuições.
O resultado é uma organização fragmentada, em que cada departamento busca otimizar seus próprios indicadores, muitas vezes em detrimento do desempenho global do negócio. Metas individuais podem ser alcançadas enquanto a qualidade da carteira se deteriora silenciosamente.
Cultura de risco: quando o tema se torna linguagem comum
Por outro lado, quando a cultura de risco está disseminada, surge uma linguagem comum entre as áreas. As decisões deixam de ser avaliadas apenas pelos benefícios imediatos e passam a considerar seus efeitos sobre clientes, resultados e sustentabilidade da instituição.
Essa mudança não acontece por meio de comunicados ou apresentações institucionais. Ela acontece quando as pessoas desenvolvem uma compreensão sistêmica do negócio e reconhecem como suas decisões influenciam o todo.
A pergunta deixa de ser: “o que é melhor para a minha área?” e passa a ser: “qual será o impacto dessa decisão para a carteira, para o cliente e para o resultado da instituição?”
De gestão de risco a cultura de risco
Essa é uma das diferenças mais importantes entre organizações que apenas gerenciam riscos e organizações que desenvolveram uma verdadeira cultura de risco.
As primeiras reagem aos números depois que eles aparecem. As segundas procuram influenciar as decisões antes que esses números sejam produzidos.
No fim, não se trata de ter menos área de Riscos. Trata-se de ter mais pessoas assumindo responsabilidade sobre os riscos inerentes às próprias decisões.
Porque risco não é um tema de uma área específica. É uma dimensão do negócio como um todo.
No Instituto Fundare, partimos de uma convicção: crédito não se desenvolve por partes — se desenvolve como sistema. É o que entendemos por Excelência Responsável: desenvolver profissionais com visão sistêmica do ciclo de crédito, capazes de reconhecer o impacto das próprias decisões sobre o todo.Instituto Fundare | Onde Risco vira Retorno